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【逝者】許連捷：“中國衛(wèi)生巾之父”的紙品人生|界面新聞
界面新聞記者 | 李燁
界面新聞編輯 | 許悅
推動衛(wèi)生巾進入中國女性生活的閩商代表許連捷，走完了他的傳奇人生。
4月18日凌晨，恒安集團官微發(fā)布消息，恒安國際集團有限公司(下稱“恒安集團”)創(chuàng)始人許連捷，因病醫(yī)治無效，于4月17日16時50分逝世，享年73歲。
包含安爾樂、心相印、七度空間在內的恒安集團產品已走進中國千家萬戶。在許連捷的手下，恒安集團從一個偏安一隅的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，發(fā)展為中國最大的紙品與衛(wèi)生用品企業(yè)。此間恒安集團歷經與國際公司的同臺競技，引領中國紙品行業(yè)數(shù)輪革新，也帶動中國消費者習慣的轉變。
而許連捷身上的初代民營企業(yè)家精神，也影響了一眾國內的民營企業(yè)創(chuàng)立者。
許連捷是國內第一批做衛(wèi)生巾的企業(yè)家。
他的第一款衛(wèi)生巾產品“安樂”在1985年誕生，六年后，就成為行業(yè)銷量第一的產品。能快速增長一部分得益于當時中國衛(wèi)生巾市場的空白，同時也離不開許連捷的商業(yè)遠見與魄力。
衛(wèi)生巾的推廣在當時對這一產品認知不足的中國社會來說，幾乎是必然地遇到了阻力。盡管衛(wèi)生巾在國外已不是稀罕物，1980年代的中國女性度過經期的方式，仍是使用草紙、月經帶。
1985年，許連捷從衛(wèi)生巾設備推銷員那里認識到這一產品，得知國外女性都用此解決經期問題，衛(wèi)生又方便。后來成為他創(chuàng)辦恒安集團的合伙人兼好友施文博也在香港見識過衛(wèi)生巾，告訴他這是個好項目。謹慎起見的許連捷跑去上海做調研，一位上海朋友的太太對他表示，這是個好用的產品，就是難買。衛(wèi)生巾的市場前景不言而喻。
然而，推出“安樂”的初期，許連捷幾乎顆粒無收。由于需求乏力、價格偏高，他的衛(wèi)生巾滯銷了。
許連捷曾在接受媒體采訪時說道，當時國內沒有衛(wèi)生巾的配套材料，90%要靠進口，而在民營企業(yè)的外匯有配額制度下，同規(guī)格產品，他的生產成本要比國有廠高一倍。
許連捷嘗試過將產品與國有廠的做出差異化，但并沒起效。他意識到真正的問題出在市場策略上——當時的衛(wèi)生巾消費集中在上海等大城市，而他的業(yè)務員集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
“安樂”需要盡快走到它的消費者面前。1986年，許連捷重金買下熱播港劇的片中廣告，一舉打入上海市場，安樂迅速占領了上海70%-80%的市場份額。到1991年，安樂在全國衛(wèi)生巾行業(yè)份額已有超40%。
制造熱銷品不難，難的是將它維持下去。
早期的安樂衛(wèi)生巾回顧許連捷的一生，貫穿始終的創(chuàng)業(yè)精神與建設長青基業(yè)的拼搏，與他早期的生活經歷密不可分。許連捷出生于1953年泉州晉江的農村。在創(chuàng)辦恒安集團之前，他賣過雞蛋、水果，拉人力車，還辦過服裝代工廠。早期經歷培養(yǎng)了他敏銳的商業(yè)嗅覺，與面對市場變化時的洞察能力。
在不斷開放的時代背景下，許連捷要面對的首要挑戰(zhàn)就是從愈發(fā)高質的競爭對手中脫穎而出。
1988年，許連捷遇到了他在衛(wèi)生巾領域的第一個強勁對手寶潔，他曾形容稱：“他們是大象，我們是螞蟻。”螞蟻可以以自身靈活輕巧的行動避開大象的攻擊，安樂則以大眾消費品的定位與寶潔的護舒寶建立差異化。
但中國的衛(wèi)生巾市場已經被迅速打開，更多參與者涌入進來。到了1990年代，花王、金佰利和強生公司都進入中國市場。外資企業(yè)不僅為中國帶來更豐富的產品選擇，也帶來先進的設備技術。
除了安樂，擺在消費者面前可選的衛(wèi)生巾品牌就有護舒寶、高潔絲、樂而雅、蘇菲等等多種，市場一齊教育下，國內已經注冊的衛(wèi)生巾廠就有四五千家。
對此，1992-1993年，許連捷重金投入升級，包括采購了上千萬的設備，推出更貼合使用者的“護翼型衛(wèi)生巾”及中高端衛(wèi)生巾品牌“安爾樂”。后續(xù)恒安集團又推出針對年輕消費者的品牌“七度空間”，并采用網(wǎng)絡等新興營銷方式。
這也刺激了國內衛(wèi)生巾廠商隊伍的壯大，絲寶集團的“潔婷”、景興的“ABC”和“Free”、重慶百亞的“自由點”紛紛在九十年代末與千禧年初誕生。
至2009年，七度空間銷售額在公司衛(wèi)生巾品類中占比57%，是利潤率最高的子品牌。安樂、安爾樂與七度空間具有的不同受眾分布，也令恒安集團在衛(wèi)生巾領域站穩(wěn)了腳。此后恒安集團又分別進軍紙巾、紙尿褲、化妝品、食品等領域。
2024年，恒安集團總營收超226億元，經營利潤超33億元，其主要業(yè)務中紙巾、衛(wèi)生巾與紙尿褲的營收金額占比分別為59.2%、25%、5.6%。
右為許連捷許連捷帶給民營企業(yè)的另一個思考，是在時代的浪潮下，對企業(yè)管理的適度轉型。
改革開放后的民營企業(yè)迎來紅利，但在此前后創(chuàng)立的民營企業(yè)，從公司制度上卻有著極為不同的風格方式。
資本市場沖擊下，原本以連帶關系為主的運轉難以支撐高效的決策。1998年-2007年，許連捷先后進行3次針對公司模式的重大改革，分別是上市、聘請美國咨詢公司湯姆斯集團、聘請美國管理咨詢公司博斯，上市清理了裙帶關系，后兩次則分別量化了一線業(yè)務員的績效考核，與優(yōu)化提升。
媒體為許連捷冠以晉江“商業(yè)教父”的稱號，稱安踏、七匹狼、特步等知名企業(yè)都曾受其指點，也有職業(yè)經理人對他的夸獎是，恒安經湯姆斯集團指導的“TCT”轉型（即全周期時間管理模式）是當?shù)厥状巍把罄碚摗鄙虡I(yè)啟蒙。但數(shù)年來許連捷面對公開采訪，總是稱自己只是“鄉(xiāng)巴佬”。
2017年，這位商界傳奇人物在機場吃泡面的照片走紅網(wǎng)絡，另一張照片是他坐在機場普通座椅上候機打盹。西裝革履的許連捷與他當時已經擁有的商界地位，與周圍的環(huán)境形成鮮明對比。
那是恒安集團經歷3次轉型后，公司已從傳統(tǒng)模式下的層層管理方式，轉變?yōu)槌浞质跈嗟钠脚_化小團隊經營。
2017年前后的中國衛(wèi)生巾市場迎來的重大轉變是電商平臺的全方位崛起，許連捷在當時公開表示，雖然彼時恒安的銷售數(shù)字依舊漂亮，但內部存在“大公司病”。
例如恒安的銷售總監(jiān)平均一天要批多達400份報告，常年累牘下難以對銷售任務實現(xiàn)精細管控。那一年許連捷決定重返一線，而那次出差就是親自率領公司高管團隊前往廣西、川渝、云貴等地，親臨一線推進區(qū)域小團隊經營的落地實施。
這種龐大的經銷網(wǎng)絡是快消公司的經營基石。許連捷曾說，恒安集團從2006年起一步步建立了針對一線業(yè)務員的“一圖三表”模式，業(yè)務員每日拜訪商戶的路線與成效均需在此表體現(xiàn)。2010年，恒安直接掌控的零售終端有55萬個，2011年超70萬個?！耙芾磉@么龐大的銷售隊伍，國際大公司會很頭疼。當然，這種做法并非我們獨創(chuàng)，我們也是從可口可樂和雀巢這些公司學來的?！痹S連捷說。
許連捷的身上具有改革開放后第一代民營企業(yè)家的諸多美德，外界傳頌他講誠信、有合作精神、謙虛、團結。普通消費者對他最熟知的則是帶頭做慈善。這種強調利益共同體的商業(yè)精神也是那一代民營企業(yè)家在浪潮中得以維系員工與管理層的生存之道。
許連捷最后一次公開亮相是在今年1月，他身著深藍色夾克以“晉江市慈善總會會長”的頭銜走訪慰問了晉江市育嬰院，年近73歲的他看上去瘦削了不少。
交接班也早已完成。2021年5月17日，恒安國際發(fā)布人事變更公告，宣布許連捷將卸任行政總裁，由其子許清流接班，正式交接在2021年8月18日。公告中許連捷表示，自創(chuàng)辦以來，恒安集團不管是產品升級還是管理架構調整，每一次變革都踩在點上。在進入數(shù)字化時代，集團還將面臨很多考驗。
現(xiàn)在，許連捷的兩個兒子扛起了恒安集團的重任，其中大兒子許清流擔任恒安國際集團有限公司行政總裁、執(zhí)行董事，小兒子許清池為恒安國際集團有限公司副總裁，負責集團國際業(yè)務發(fā)展。二人皆畢業(yè)自海外名校，而恒安集團也將在年輕的繼任者手中繼續(xù)迎難而上。
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